Het festival van de ongelukkige medewerker

Gisteren mocht ik aanwezig zijn bij het festival van de ongelukkige medewerker, ronde 3. Erg inspirerend! Dit festival was georganiseerd door Berkeley Square van o.a. Raymon Geurts. Zij helpen organisaties gelukkiger worden. En tegelijkertijd bedachten ze dat er veel nadruk is op geluk en kansen, terwijl er ook heel veel ongelukkige medewerkers zijn. En daarom dit festival. Aan de hand van input hadden ze een typologie bedacht van 8 ongelukkige medewerkers aan de hand van 3 assen. Erg herkenbaar en interessant. We mochten onszelf indelen in welke soort ongelukkige medewerker we zouden worden. Grappig, om te merken hoeveel weerstand het al opriep om jezelf als type neer te zetten. Ik was het er ook niet mee eens, als narcist, typical... Ik vond het vooral een mooi ingang om via ongeluk naar geluk te kijken en welke interventies daarbij nodig zijn. Ze gaan de typologie nog verder onderbouwen en er komt uiteindelijk een symposium en magazine over, dus volg ze zeker!

Meer algemeen is het goed om te beseffen dat de lijn tussen geluk en ongeluk, vertrouwen en wantrouwen, rijk en arm, geluk en ongeluk vaak heel dun is. En dus geloof ik niet dat we alleen maar moeten focussen op successen, maar ook moeten leren van onze fouten. Het is makkelijk om te vluchten, maar veel moeilijker om te blijven staan. En daar leren we van, denk ik. In ieder geval ik. De afgelopen maanden wilde ik ook weleens vluchten, in een hoekje kruipen en anderen de schuld geven. Dat is niet fout, wel makkelijk. De uitdaging was om te blijven staan, bewust te blijven kijken naar intenties en nieuwsgierig te blijven naar mezelf en anderen. Uitdagend, dat zeker, en heel vaak moeilijk. Ik heb veel geleerd, vooral over mezelf. Dat het niet makkelijk is om mij feedback te geven en je daarvoor veel lef moet tonen (met dank aan Rein!), dat ik veel te opportunistisch ben en vaak ook in mijn comfort zone ga zitten als het gaat om kaders te geven en collega's aan te sturen. Dat moet beter.

Deze week heb ik (vrij stellig) mijn plan voor vis 2.0 gepresenteerd. Met meer kaders, beslisregels en ruimte voor ondernemerschap. Mijn collega's waren enthousiast (echt!). En ik? Ik ben vastbesloten om te leren van mijn fouten en een nog mooier bedrijf neer te zetten samen. Cool!

VIS 2.0

De tranen zijn gedroogd en we zijn bezig nieuwe plannen te maken. Volgens Paul de Blot moet je durven doodgaan om weer opnieuw geboren te kunnen worden. Nou was er niet echt sprake van durven, maar het voelt nu wel als een nieuwe fase. Tegelijkertijd waren we over heel veel dingen heel erg tevreden; onze cultuur, het vertrouwen, de transparantie, onze kwaliteit, onze klanten, onze producten. Het was een bijzonder bedrijf waar veel vrijheid was. We bepaalden zelf onze werktijden, onze salarissen in onderling overleg, we beoordeelden onszelf en vervolgens in plenair overleg, we besloten met z'n allen.

Vertrouwen is lastig als je onder druk komt, dat heb ik zelf ook wel gevoeld. Er zijn heftige dingen gebeurd en dan wil je onbewust naar iets kunnen wijzen, iets aanwijzen waar het aan lag. En ook ik wilde liever niet teveel naar mezelf kijken als eerste, ik had het al zwaar genoeg.

Maar het moet wel; het is belangrijk om deze fase te gebruiken om nog beter te worden. Ik mag bijvoorbeeld zelf als directeur meer feedback geven, dat is me wel duidelijk. Ik kreeg dat niet zo veel ook, want ik werkte toch zo hard en haalde veel werk binnen... Uitgerekend ik liet dat vaak liggen, vond 'de goede sfeer' belangrijker dan af en toe met de hand op tafel slaan (wat zachter dan Pieter Lakeman, dat wel).

Ik en blauw zijn ook niet altijd handig. Strak sturen is niet mijn hobby, ik geef veel ruimte en vertrouwen. Wel handig om de grenzen meer aan te gaan geven. Ik blijf erbij dat ik geloof dat we dit veel gezamenlijk moet doen, maar dan wellicht ook in een andere eigendomsconstructie. Nu ben ik enig aandeelhouder.

Je merkt het, ik wik en weeg. En ik ben benieuwd naar reacties van anderen. Gegeven dat je in een klein team zou werken: wat zou jij een prettige werkplek vinden, wat zijn de randvoorwaarden, waardoor loop jij harder, wat verwacht je van de 'eigenaar'?

Tell me!  

update...

Het was geweldig fijn om zoveel bemoedigende reacties te krijgen na mijn eerdere blogbericht over dat het slecht met VIStrainingen ging. Veel mensen die me dapper vonden en veel mensen die me aanmoedigden om door te gaan en ervan uitgingen dat het goed zou komen. Weinig kwetsbaarheid in de reacties, viel me op. Kwetsbaarheid lijdt niet automatisch tot kwetsbaarheid, blijkbaar. Totaal opgeteld kreeg ik meer dan 30 reacties. Twee mensen gaven in een direct mail aan dat ze het zelf ook slecht hadden. De rest niet. Daar ging het me in eerste instantie niet om, maar ik vond het wel opvallend.

De aanmoedigingen hebben echter niet geholpen. Afgelopen week heb ik besloten om in afgeslankte versie verder te gaan. En dus heb ik meer dan geweldige mensen moeten ontslaan. Want voor het geval je het nog niet wist; de meest briljante trainers werken bij VIS. Samen hebben we dit besluit besproken en dat gesprek was erg verdrietig en tegelijkertijd mooi. De vissen stemden toe met een voor VIS gunstige regeling en voor de VISsen minder gunstige regeling. Bij het zien van zulke grote harten brak de mijne. Een bevriende ondernemer had me ooit verteld dat als je je eigen mensen moet ontslaan dit dan voelt als het afhakken van je arm. Nu begrijp ik wat hij bedoelde, en dan wel je goede arm...

En nu drogen we onze tranen, regelen we praktische zaken en nemen we afscheid. Tegelijkertijd gaan we met een aantal door en word ik afwisselend boos en blij omdat er nu heel veel werk voor het najaar binnenkomt. Was dat maar in het voorjaar gebeurd...

Wat leer ik hiervan als ondernemer?

Dat vertrouwen, vrijheid en mooie mensen tot heel veel leiden, maar dat ook de (blauwe) basis strak op orde moet zijn. Reserves bouwen, structurele acquisitie voeren, streng zijn op het behalen van targets. Die dingen..

Het maakt me vooral strijdlustig; zo'n prachtig bedrijf! We gaan de wereld laten zien dat we hier goed uit gaan komen. Met alles wat we hebben. En dat is heel veel.

Bij deze wil ik een hele diepe buiging maken voor de VISsen. Voor alles. They move(d) my world...!!!

ff een hart onder mijn eigen riem...

SMT 19-04-2010 Tica Peeman: Vertrouwen

Geplaatst door Debbie Molhuizen op 27 April 2010 om 19.11 in Verslagen
Stuur bericht Discussies bekijken

Vertrouwen is niet te verkopen

Het ging over ‘Vertrouwen’ de Spirituele Management Tafel van 19 april jl. Tica Peeman, directeur van Vistrainingen en schrijfster van de boeken ‘Heb lef, durf te veranderen’ en ‘I trust U’ nam de aanwezigen op interactieve wijze mee in gesprek.

Het publiek meenemen, is een kunst op zich. Tica verstaat de kunst. Zij zette haar visie, ervaring en talent om mensen in contact te brengen dubbel en dwars in tijdens de bijeenkomst. De interactieve oefeningen spraken tot de verbeelding en zorgden voor de nodige uitwisseling in de zaal. Een van de opdrachten was: ‘Vertel elkaar waarom je te vertrouwen bent’. In tweetallen werd ieders betrouwbaarheid tegen de lamp gehouden. Je kunt natuurlijk uiteenzetten waarom je te vertrouwen bent, de vraag is echter of dat vertrouwenswekkend overkomt. Dan is er nog de optie te delen dat je niet altijd te vertrouwen bent. Levert dit het nodige vertrouwen? We kwamen er niet uit. Wat wel duidelijk werd voor mij, is dat vertrouwen bouwen een wederzijds proces is.

Peeman nam een aantal wetmatigheden onder de loep van High Trust Organisations. Zo is de opzet en structuur binnen deze bedrijven anders en heerst er een sterke cultuur. Denk bijvoorbeeld aan organisaties als BSO, waar de celindeling werd geïntroduceerd door Eckart Wintzen of aan Semco, waar betrokkenheid voelen en bevorderen, beslissingsvrijheid en transparantie voorop staan. Ook het leiderschap is vernieuwend. De leider van een HTO coacht, is zelfreflectief, introvert, bescheiden en verbindend. Hij is visionair en stuurt op cultuur. De vraag was al snel: hoe staat het er dan nu voor met het leiderschap in Nederland?
De cijfers die voortkwamen uit het onderzoek van FNV uit 2007, liegen er niet om. De leiders van nu voldoen volgens het onderzoek in zeer geringe mate aan de hiervoor gestelde talenten en competenties. En dat riep de nodige vragen op tijdens de bijeenkomst. Want: is het niet zo dat ook de werknemer een verantwoordelijkheid heeft voor de groei van zichzelf en daarmee de organisatie? Is dit niet een klaagzang van de medewerker, die geen idee heeft hoe hij zich tot de veranderingen van deze tijd kan verhouden?

De dynamiek in de zaal was pakkend. Er was weerstand tegen de cijfers, de opbouw van het onderzoek en de eenzijdige benadering. En daarbij…. 2007, er is nogal niet wat gebeurd in de tussentijd.

De beweging in de zaal werd krachtig door Tica benoemd. Er ontstond een dialoog over wat er dan aan de hand is en wat we daarvan kunnen leren. Er ontstond een mooie brug overigens naar haar nieuwe boek dat zij ontwikkeld door via LinkedIn bijdragen te vragen van lezers. Een ware co-creatie, met als onderwerp: het Nieuwe Leiderschap.

Persoonlijk heb ik de dynamiek in de zaal rond de cijfers boeiend gevonden. In mijn beleving zijn wij als mens op zoek naar zekerheid, weten en kennen. Dat geeft houvast. Echter, juist als je het met elkaar hebt over vertrouwen, is het zo ontzettend lastig dit te willen vatten in onderbouwde cijfers. Natuurlijk hebben we met elkaar die neiging en toch vragen thema’s als deze een meer holistische benadering. Welke woorden we dan kunnen gebruiken, hoe we elkaar dan bevragen en wat we wel en niet delen, daar zijn we nog niet uit. Tijdens deze pakkende bijeenkomst werd voor mij echter duidelijk dat je vertrouwen niet kunt verkopen met mooie cijfers en onderbouwing alleen. Het is ook een zaak van ons hart en we worden uitgedaagd ons innerlijk weten in contact te brengen met anderen. Daar is niks wetenschappelijks aan. Dat is een kwestie van doen!

Tica deed het. Ook een paar dagen later op haar blog (www.tiex.nl). Zij kweekt vertrouwen. Door te openen.
Aan allen en Tica in het bijzonder: dank voor een mooie avond!

Debbie Molhuizen

Van afwezig naar aanwezig

In een onderzoek uit 2007 van het FNV onder ruim 3.000 werknemers, vond 30% dat hun leidinggevenden eigenlijk geen leiding gaven. Daarmee bedoelden ze dat leidinggevenden te vaak zelf inhoudelijk aan het werk zijn, in overleg zaten of achter gesloten deuren. Maar liefst 72% ervoer gebrek aan waardering van hun leidinggevenden… 42% vond dat er niet naar hem of haar wordt geluisterd…

Het meest schokkende vond ik echter het commentaar in een krant van een van de kaderleden van de FNV zelf. Hij ging ervan uit dat de resultaten niet voor hem golden, omdat hij maandelijks of zeswekelijks een overleg met zijn medewerkers had en jaarlijks een functioneringsgesprek… Ja, dat maakt hem inderdaad een hele goede leidinggevende!

Leidinggevenden zijn er vaak niet, zitten in overleg, bij klanten, rennen zich een slag in de rondte of turen naar hun computer (zelf ervaringsdeskundige...). Met alle goede bedoelingen, dat zeker, maar niet effectief en heel vaak niet wat er van hen wordt verwacht door hun medewerkers. Be there, lijkt het grote verzoek te zijn. Luister naar mij, zie mij, vertrouw mij. En ondanks mijn grote vertrouwen in mensen, maak ik me zelf ook schuldig aan een hoop ‘fouten’ die leidinggevenden maken: ik tuur veel op mijn computer, ben vaak bij klanten, werk te hard en geef overall te weinig leiding. Waar sommigen er teveel bovenop zitten, geef ik teveel ruimte. Dat is mijn uitdaging; het blauwe stuk regelen. Maar ik ben wel veel op kantoor en aangezien we met z’n allen in een ruimte zitten, ben ik ook aanspreekbaar (behalve voor 09:00 uur ’s ochtends…). Dat alleen al helpt veel; geen aparte kamer voor de leiding. Accenture heeft dat ook ingevoerd.

Ik begrijp onze ‘fouten’ ook wel. De meest vage functiebeschrijvingen zijn die van de leidinggevenden en managers. Meestal staat erin dat je ongeveer overal verantwoordelijk voor bent en zijn er nauwelijks concrete taken te ontdekken. Het zou al helpen als erin zou staan dat je minimaal vier uur per dag bezig bent met coachen, mensen ontwikkelen, de samenwerking vormgeven, motiveren, feedback geven en ontvangen en de cultuur ‘beheren’. Maar dat staat er vaak niet. Sterker nog; soms ligt er helemaal geen nadruk op. En omdat we vaak zelf uit de inhoud komen, pakken we die op en hebben we het daarmee druk. Dat is ook zo lekker concreet; handen uit de mouwen en werken. Vaak hebben we dan pas het idee dat we iets doen. Leidinggevenden in mijn training kunnen zich vaak niet voorstellen dat nadenken, stil zijn, geen mening geven, heel nuttig kan zijn. Vaak helpen de reacties van medewerkers daar ook niet bij: ‘zo’n baantje wil ik ook wel; beetje uit het raam kijken en je zakken vullen’.

En toch gaat het daarom; ruimte geven, motiveren, medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid laten oppakken. Sterker nog, in de theorie over groepsdynamica en groepsontwikkeling wordt duidelijk gemaakt dat als een leidinggevend figuur blijft sturen en zaken blijft oplossen voor de groep, de groep niet kan doorgroeien naar een (h)echt team. Ze blijven dan een M2-groep, in Marijke Lingsma’s woorden. Een groep met spanningen die niet verder komt in het omgaan met onderlinge verschillen en geen eigen identiteit opbouwt.

Aanwezigheid gaat ook over er zijn, met al je aandacht. Alert zijn op wat er gebeurt, teruggeven wat je opvalt en wat je ervan vindt. Vaak zijn we er maar half bij, zitten we met onze gedachten ergens anders. De nieuwe wereld, waarin de informatiestromen alleen maar toenemen, maakt dit niet makkelijker. Toch denk ik dat het belangrijk wordt dat mensen, lees leiders, leren aandacht te geven. Juist om tegenwicht te geven aan al die impulsen die op ons afkomen. Dat zie ik ook wel terug in bijvoorbeeld onze opleidingenmarkt; er worden heel veel nieuwe korte trainingen met verschillende media aangeboden en tegelijkertijd nemen de mindfullness trainingen een grote vlucht. De leider moet te midden van alle commotie ook een rustpunt kunnen zijn die aandacht geeft aan zijn mensen. Immers; wat je aandacht geeft, groeit. En groei van mensen is de grote opdracht voor de leiders van nu.

Het gaat niet goed...

Misschien is dit wel mijn spannendste blogbericht tot nu toe. Het gaat niet goed met mijn/ons bedrijf VIStrainingen. Nadat we vorig jaar met hard werken nog een mooi resultaat haalden, is het nu zwaar weer. De open trainingen lopen heel slecht en in company is het onvoorspelbaar; grote opdrachten worden uitgesteld en dan komen er weer ineens toch weer wat dingetjes binnen. Sprokkelen noemen we het. En we weten echt niet of we hier goed doorheen komen. Het gekke is dat het najaar helemaal vol dreigt te lopen en dat we nu veel te weinig werk hebben.

En ik schrijf het omdat ik vind dat ik ook hier wel transparant in moet zijn. Dat is niet mijn sterkste kant; ik speel liever mooi weer. Ik vind het heel pijnlijk om toe te moeten geven dat het niet goed gaat en heb al honderd keer naar mezelf gekeken wat ik nou heb laten liggen, wat ik niet goed het gedaan. Volgens mijn collega's ben ik niet zo almachtig en is het ook gewoon crisistijd.

Als ik echter de berichtgeving om me heel volg, dan lijkt het of het met de meeste anderen goed gaat. De twitteraars melden het ene succes na het andere. Partners zeggen me 1-op-1 meestal wel dat het niet goed gaat, maar sluiten meestal af met 'maar we komen er wel doorheen'. En ergens denk ik dat het niet kan; het kan niet zo zijn dat het met iedereen economisch goed gaat. Grote organisaties zijn daar niet zo moeilijk in; die geven gewoon aan dat ze grote verliezen leiden. Maar het lijkt wel als het om kleinere bedrijven gaan met wellicht identificeerbare mensen, dan blijft het stil.

Het is ook logisch; gewonde dieren trekken zich terug. Maar we leven in een wereld waarin we juist uit die onbewuste veilige patronen willen stappen. Een bewuste stap willen maken om bijvoorbeeld transparantie en kwetsbaarheid te tonen hoor ik overal en niet in de laatste plaats van mezelf. En uiteindelijk gaat het om het echt doen, het lef tonen en risico nemen. Want zo voelt het zeker; ik vind het vreselijk spannend om dit nu te schrijven en heb het idee dat ik een groot risico neem. 'Wellicht lezen klanten dit en denken ze dat we geen goed bedrijf zijn', dat soort overtuigingen en angsten spoken door mijn hoofd.

Maar ja, 'you teach what you preach'. En dus vind ik dat ik geen boeken kan schrijven over kwetsbaarheid en transparantie, als ik dat zelf ook niet laat zien. So, here goes nothing: het gaat niet goed met VIStrainingen.

En dat is mooi k...

Van dominant naar bescheiden: van staan naar zitten

In het boek Connect! Van Menno Lantingh beschrijft hij onderzoek naar nieuwe leiders. Dit is gedaan door onderzoek te doen naar het spel World Of Warcraft. Daarin bleek dat de leiders; de guild leaders, vaak introverte leiders zijn die aan de rand van netwerken staan en zorgen voor verbindingen. Bescheidenheid vond ook Nuijten in haar onderzoek als een van de succesvolle elementen van effectief leiderschap. En dat is de wereld op zijn kop. Tot nu toe werden vooral de mensen geselecteerd die initiatief namen, sturend waren, besluitvaardig en dus ook vaak dominant. Ik weet zelf nog wel dat mijn (ook niet al te lage) score van een 5 op dominantie in de big V 10 jaar geleden als twijfelachtig werd gezien voor het slagen van mijn trainerschap… Dat moest toch echt wel hoger zijn… Zelf heb ik me daar altijd (stilletjes :-)) tegen verzet. Als trainer vind ik het mooi als de deelnemers aan het eind van de training niet met mij bezig zijn. Dat lijkt me erg gezond. Dat is niet erg sexy, dat weet ik ook. Dat betekent dat ik in dezelfde klasse wordt beoordeeld als de locatie en de kroketten. Maar ik geloof er wel in; om deelnemers in hun kracht te zetten, is het belangrijk dat de training niet om mij draait. En zo werkt het volgens mij ook met leiderschap. Ooit kwam er een essaybundel uit over leiderschap met de titel: ‘het tijdperk der reuzen is voorbij’. Ik vond dat een prachtige titel en ik geloof het ook. Reuzen bestaan niet (meer); er is niemand die alle antwoorden weet, we kunnen slechts op zoek gaan.

Als er al antwoorden zijn, dan liggen die veel vaker bij de medewerkers. De mensen die dag in dag uit in contact staan met de klanten, die het product eigenhandig maken, er vaak letterlijk bovenop zitten. En hoe vaak zie ik daar niet de teleurstelling en vervolgens het aangeleerde gemopper en geklaag. Omdat er niet echt naar hen werd geluisterd, omdat hun ideeën in het niets zijn verdwenen of stiekem werden overgenomen door een leidinggevende of omdat er domweg niet naar hun mening werd gevraagd. En dan heb ik het niet alleen over de kenniswerkers en de professionals. Ik heb het ook of misschien wel vooral over wat ze zelf vaak lachend het ‘klootjesvolk’ noemen. Wij mogen deze mensen vaak trainen en elke keer verbaas ik me weer over hun betrokkenheid, loyaliteit en hun ervaring. Toegegeven; soms moet je door hun harde schil prikken, hun gemopper en hun botheid. Maar daarna komen er vaak grote harten tevoorschijn. Vaak veel kwetsbaarder en eerlijker dan vier lagen daarboven. Volgens mij zit daar ons kapitaal, de innovatiekracht van Nederland en niet in een denktank van JP Balkenende. De clue is om hen hun zelfvertrouwen terug te geven door vertrouwen te geven. Oprecht te luisteren naar wat zij te zeggen hebben en niet omdat het goed staat. En dat betekent een oprechte overtuiging kweken dat het niet meer om jou als leider draait. ‘There goes my people, I must follow them, because I am their leader’, zei Gandhi ooit.

Maar ja, we zitten nu nog met een generatie of twee leiders die redelijk egocentrisch zijn opgevoed. En daar is beweging nodig. En ook daar gaat het om zelfbewustzijn. Het is niet erg als je redelijk dominant scoort, als je het maar door hebt en er bewuste keuzes in maakt. Om zaken te verkopen en bewegingen in gang te zetten is dominantie prima, om mensen te laten groeien, werkt het veel minder. En misschien moeten we ook hier veel kritischer naar managementopleidingen kijken. Niet klakkeloos met zijn allen op een hele dure hei zitten en (veel) praten over. Maar doorkrijgen wat je patronen zijn, je onhandigheden en je luisterend vermogen ontwikkelen. Misschien wel doorkrijgen dat je ego buitenproportioneel groot is en daar aan werken (zou voor mij ook niet slecht zijn J). Ton Boot, de legendarische basketbalcoach, kreeg laatst een kritische vraag hoe hij nu zo over vertrouwen kon praten, terwijl hij erom bekend stond dat hij regelmatig mensen afblafte in trainingen. Hij antwoordde rustig dat hij spelers zelfbewust wilde maken. En sommige, zei hij, waren dat niet, maar leidde juist aan zelfoverschatting. En dan vond hij het een te rechtvaardigen tactiek om mensen zo aan te spreken dat ze weer op het niveau van zelfbewustzijn uitkwamen… Daar valt wat voor te zeggen…

En dan? Dan durven we kwetsbaar te zijn, dan zijn we in staat anderen het applaus te geven, vinden we het okay om op de achtergrond te zijn. Kan dat dan ook mooi zijn? Volgens mij wel. Denk aan je kinderen die op het toneel hun eerste rol als boomstam glunderend staan uit te voeren. Daar hoef jij toch geen applaus voor??? En dat is toch meer dan geweldig??